EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACION

: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
1. INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones, liderazgo o habilidades de comunicación.
Como un apoyo más a la aludida afirmación, un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles, si las había, se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco medidas, sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial.
2. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca además lucha, batalla, polémica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente.
Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión, frustración, agresión y destrucción.
En cambio, el conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de contrarios, y más que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro, identificación y unificación; con resultados de serenidad, satisfacción, enriquecimiento y evolución.
El conflicto estará presente, estén o no conscientes de él; es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces, puede contribuir a que perciban el conflicto como una situación alarmante, horrible, terrible y catastrófica; pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adopten al enfrentarlo y resolverlo.
Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades, algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcan.
Se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: - De intereses - De derecho
De intereses - Los conflictos de intereses surgen cuando tienen interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situación se presenta cuando quieren ganar más dinero, tener más dominio, poder sobre algo o alguien.
De derecho .- Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizan una operación sin permiso previo, o cuando pretenden aplicar nuestras normas a los demás.
Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular, como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad.
Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable.
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando emplea el término conflicto, se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Además, la definición comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fácilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desórdenes y guerras.
A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llaman el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. La tercera, y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente necesaria para que una organización funcione con efectividad. Llaman a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática, apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación.
La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrítica y creativas.
Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, más que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son losconflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la diferenciación no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional.
La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestión de juicio.
Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estan por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.

. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional, ¿qué necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos, así como, el conocimiento de las partes en conflicto, para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.
¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO? Si bien la mayoría tiene la capacidad de variar la respuesta al conflicto según la situación, cada uno tiene un estilo preferido para manejar los conflictos.
Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe; sin embargo, su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender.
TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR No todo conflicto justifica su atención. Algunos no merecen el esfuerzo; otros podrían ser incontrolables. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”, en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Escoja sus batallas con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten.
Sin importar nuestros deseos, la realidad dice que algunos conflictos son inmanejables. Cuando los antagonismos están muy arraigados, o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito.
No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. Y todavía otros más, pueden ser funcionales y como tales, es mejor dejarlos en paz.
EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO Si usted decide manejar una situación conflictiva, es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses
representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores, personalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.
“Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo” Sun Tzu 5.4
EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación indica que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias personales.
Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación, normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Como ya señaláran, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente, en un análisis más detallado, resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de conflicto para los Gerentes, la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece.
diferenciación estructural Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta crea problemas de integración. El resultado frecuente son los conflictos. Los individuos no están de acuerdo con las metas, las alternativas de decisión, criterios de desempeño y asignación de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto.

CONOZCA SUS OPCIONES ¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. En esencia, los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto, evasión, acomodación, imposición, compromiso y colaboración. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra, el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva.
Como señalan anteriormente, no todo conflicto requiere una acción asertiva. En ocasiones laevasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución.
La meta de laacomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Podría, por ejemplo, ceder a la posición de otra persona sobre un problema. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores.
A laimposición, usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental.
Uncompromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita.
Finalmente, lacolaboración es la solución ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes, una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. Cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso.

La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto, sino donde éste
se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar
nuestra integridad.

LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentesestimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto, con frecuencia es difícil de aceptar. Para casi todos el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. Pocos disfrutan en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto.
Saben mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Esto es natural, ya que los humanos se han preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear:
CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Deben ser recompensados los individuos que desafían el
statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN Remontándo hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes, la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. Por ejemplo, el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público, la designación se anuncia por el Presidente. Sin embargo, si el candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el público, el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido, los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse.
Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Una información de que podría cerrarse una fábrica, que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apatía, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.
REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN Saben que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto. Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto.
DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. La persona designada interpreta el papel de crítico, aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo, con el fin de estimular la discusión.
Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo han hecho siempre”.
Cuando se le escucha con atención, el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo.
En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones.
Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes. 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.
FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacen una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: •Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos.
•Conciencia: Momento en que son capaces de sintonizar con la realidad presente.
•Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas.
• Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana.
•Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente).
• Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
•Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. • Comunicación: Compartir lo que son, más que lo que tienen o parecen. • Conducta: Actividad humana visible con significado.
9. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente, se encuentran los siguientes Tipos de conflicto: •Concientizado: Se sabe que existe.
•Contingente: Accidental.
•Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte.

•Latente: Se intuye pero se encubre. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio, se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el intercambio equitativo, armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades.
Es en este contexto, de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción, integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones.
11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas.
Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que se comporten con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organización.
Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Dénse cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, se sujetan a la dinámica del formato del puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además, cambian. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos.
Asimismo, la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos, la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos.
CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales.
Los conflictosfuncionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización.
El conflictodisfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.