EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACION

: “CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN”
1. INTRODUCCIÓN La capacidad de manejar el conflicto es sin una de las habilidades interpersonales más importantes que necesita un Administrador. La importancia de la Administración de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qué temas consideran más importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como más importante que la toma de decisiones, liderazgo o habilidades de comunicación.
Como un apoyo más a la aludida afirmación, un investigador estudió a un grupo de Gerentes y analizó veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cuáles, si las había, se relacionaban con el éxito gerencial (definido en términos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco medidas, sólo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacionó positivamente con el éxito gerencial.
2. EL CONFLICTO Etimológicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca además lucha, batalla, polémica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociación cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente.
Manejarlo negativamente implicará una lucha de contrarios. En un clima de destrucción comprenderá etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociación enfocada desde este punto de vista será tensión, frustración, agresión y destrucción.
En cambio, el conflicto manejado positivamente, significará una conciliación de contrarios, y más que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solución. Abarcará las etapas de encuentro, identificación y unificación; con resultados de serenidad, satisfacción, enriquecimiento y evolución.
El conflicto estará presente, estén o no conscientes de él; es una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces, puede contribuir a que perciban el conflicto como una situación alarmante, horrible, terrible y catastrófica; pero es bien cierto que el éxito dependerá en gran parte de la actitud que adopten al enfrentarlo y resolverlo.
Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades, algunas veces a nivel básico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana agresiva y en otras ocasiones en forma más elaborada creados por la relaciones sociales que establezcan.
Se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: - De intereses - De derecho
De intereses - Los conflictos de intereses surgen cuando tienen interés en lograr alguna meta u objetivo y alguien lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situación se presenta cuando quieren ganar más dinero, tener más dominio, poder sobre algo o alguien.
De derecho .- Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizan una operación sin permiso previo, o cuando pretenden aplicar nuestras normas a los demás.
Los conflictos están presentes en la sociedad en general y en las operaciones económicas en particular, como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinámico en nuestra sociedad.
Los conflictos surgen cuando dos o más partes discuten un asunto tratando de obtener para sí un acuerdo favorable.
3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando emplea el término conflicto, se refiere a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposición. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Además, la definición comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fácilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desórdenes y guerras.
A lo largo de los años tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relación al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llaman el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organización y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeño de una organización. La tercera, y más reciente perspectiva, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organización, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente necesaria para que una organización funcione con efectividad. Llaman a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL El primer enfoque suponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un impacto negativo en la organización. El conflicto se convirtió en sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial había que evitarlo. La Gerencia tenía la responsabilidad de librar a la organización del conflicto. Este punto de vista tradicional dominó la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continuó hasta mediados de la década de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS La posición de las relaciones humanas sostenía que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptación del conflicto.
Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organización. El punto de vista de las relaciones humanas dominó el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la década de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA La perspectiva teórica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperadora está destinada a convertirse en estática, apática y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovación.
La principal contribución del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mínimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrítica y creativas.
Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, más que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Más bien algunos conflictos apoyan las metas de la organización: estos son losconflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organización alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, ¿cómo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la diferenciación no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promoverá una participación saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional.
La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestión de juicio.
Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todavía estan por diseñar un complejo instrumento de medición para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son óptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.

. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIÓN Si el conflicto es disfuncional, ¿qué necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita conocer su estilo básico para el manejo de conflictos, así como, el conocimiento de las partes en conflicto, para comprender la situación o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.
¿ CUÁL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO? Si bien la mayoría tiene la capacidad de variar la respuesta al conflicto según la situación, cada uno tiene un estilo preferido para manejar los conflictos.
Nuestra autoevaluación podrá ayudar al Gerente a definir su estilo básico de manejo del conflicto. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algún contexto en el que cierto conflicto existe; sin embargo, su estilo básico le dirá cómo es más probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendrá que depender.
TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR No todo conflicto justifica su atención. Algunos no merecen el esfuerzo; otros podrían ser incontrolables. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo parezca una “graciosa huida”, en ocasiones puede ser la respuesta más apropiada. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Escoja sus batallas con toda atención, guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten.
Sin importar nuestros deseos, la realidad dice que algunos conflictos son inmanejables. Cuando los antagonismos están muy arraigados, o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones están tan alteradas que una interacción constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de éxito.
No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos están fuera de su ámbito de influencia. Y todavía otros más, pueden ser funcionales y como tales, es mejor dejarlos en paz.
EVALÚE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO Si usted decide manejar una situación conflictiva, es importante que se dé tiempo para conocer a los participantes. ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Qué intereses
representan cada una de las partes? ¿Cuáles son los valores, personalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de éxito al manejar un conflicto se verán fortalecidas si puede analizar la situación de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.
“Ganará aquel que sabe cuándo luchar y cuándo no hacerlo” Sun Tzu 5.4
EVALÚE LA FUENTE DEL CONFLICTO
Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigación indica que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en tres categorías: diferencias de comunicación, diferencias estructurales y diferencias personales.
Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicación, normalmente hay mucha comunicación que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Como ya señaláran, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicación con el que otros estén de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicación normalmente, en un análisis más detallado, resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de conflicto para los Gerentes, la mala comunicación tal vez recibe más atención de la que merece.
diferenciación estructural Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta crea problemas de integración. El resultado frecuente son los conflictos. Los individuos no están de acuerdo con las metas, las alternativas de decisión, criterios de desempeño y asignación de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicación o diferencias personales. Más bien están enraizados en la estructura de la organización misma.
La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La química entre algunas personas hace difícil que trabajen juntas. Factores como antecedentes, educación, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un sistema de valores particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como ásperas, indignas de confianza o extrañas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto.

CONOZCA SUS OPCIONES ¿Qué herramientas o técnicas de resolución puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando éste es demasiado elevado?. En esencia, los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolución de conflicto, evasión, acomodación, imposición, compromiso y colaboración. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opción es ideal para cada situación. Debe considerar cada una como un “Instrumento” de su “caja de herramientas” para administrar conflictos. Si bien tal vez usted se desempeñe mejor empleando una herramienta y no otra, el Gerente hábil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cuándo es probable que sea la más efectiva.
Como señalan anteriormente, no todo conflicto requiere una acción asertiva. En ocasiones laevasión (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solución. ¿Cuándo es la evasión una estrategia deseable? Es más apropiada cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posición más asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolución.
La meta de laacomodación es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Podría, por ejemplo, ceder a la posición de otra persona sobre un problema. Esta opción es más viable cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere “darse créditos” para problemas posteriores.
A laimposición, usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. La imposición funciona bien cuando necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solución no es fundamental.
Uncompromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, éste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representación laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia óptima cuando las partes en conflicto tienen un poder más o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solución temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solución expedita.
Finalmente, lacolaboración es la solución ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusión abierta y sincera entre las partes, una atención activa para comprender las diferencias y una deliberación cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solución que sea ventajosa para todos. ¿Cuándo las colaboración es la mejor opción de un conflicto?. Cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando todas las partes en verdad quieren una solución ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso.

La situación ideal no es aquélla donde no exista el conflicto, sino donde éste
se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin dañar
nuestra integridad.

LA ESTIMULACIÓN DE CONFLICTOS? ¿Y qué hay de la otra cara de la administración del conflicto: situación que requiere que los Gerentesestimulen el conflicto? La noción de estimular el conflicto, con frecuencia es difícil de aceptar. Para casi todos el término “conflicto” tiene una connotación negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la antítesis de una buena administración. Pocos disfrutan en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcación clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un método definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro análisis podría sugerir la necesidad de un estímulo del conflicto.
Saben mucho más acerca de la solución del conflicto que de su estímulo. Esto es natural, ya que los humanos se han preocupado por el tema de la resolución de conflictos durante miles de años. La carencia de ideas sobre las técnicas de estimulación del conflicto refleja el creciente y gran interés en el tema. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podrían emplear:
CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar legítimo en la organización. Deben ser recompensados los individuos que desafían el
statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIÓN Remontándo hasta la época de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quizá antes, la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicación para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente “siembran” posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de “fuente confiable”. Por ejemplo, el nombre de un Juez destacado se “filtra” como una designación posible a la Suprema Corte. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio público, la designación se anuncia por el Presidente. Sin embargo, si el candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el público, el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel hará una declaración formal en el sentido de que “en ningún momento este candidato fue tomado en consideración”. Sin tomar en cuenta la afiliación de partido, los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un útil mecanismo de “escape”. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse.
Los mensajes ambiguos o amenazadores también alientan el conflicto. Una información de que podría cerrarse una fábrica, que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apatía, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluación: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS Un método muy utilizado para sacudir a una unidad u organización estancada es traer (ya sea mediante contratación o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas grandes organizaciones han empleado esta técnica durante las últimas décadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situación.
REESTRUCTURE LA ORGANIZACIÓN Saben que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es lógico que los Gerentes busquen estructurar como un estímulo del conflicto. Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actúan para incrementar los niveles de conflicto.
DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayoría o las prácticas actuales. La persona designada interpreta el papel de crítico, aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio está de acuerdo, con el fin de estimular la discusión.
Un Abogado del diablo actúa como un control contra pensamientos en grupo y prácticas que quedan en su sitio sin más justificación que “así lo han hecho siempre”.
Cuando se le escucha con atención, el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo.
En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designación seguramente demorará cualquier proceso de decisiones.
Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes. 7. ¿ CUÁNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un diálogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser así resultará una polémica sin solución, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.
FACTORES PSICOLÓGICOS A continuación hacen una síntesis de los factores psicológicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: •Percepción: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos.
•Conciencia: Momento en que son capaces de sintonizar con la realidad presente.
•Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas.
• Pensamiento: Acción y efecto de la mente humana.
•Emoción: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente).
• Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible).
•Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. • Comunicación: Compartir lo que son, más que lo que tienen o parecen. • Conducta: Actividad humana visible con significado.
9. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente, se encuentran los siguientes Tipos de conflicto: •Concientizado: Se sabe que existe.
•Contingente: Accidental.
•Desplazado: Se sabe pero se evita ubicándolo en otra parte.

•Latente: Se intuye pero se encubre. • Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 10. NEGOCIACIÓN SIN CONFLICTO La negociación sin conflicto de por medio, se da cuando dos o más partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recíprocamente, mediante el intercambio equitativo, armónico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades.
Es en este contexto, de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interacción, integración y desarrollo de las personas y de las organizaciones.
11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional más elaborado y la organización informal más cohesiva. El conflicto es la oposición o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinión, de creencias y de ideas.
Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque útil para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptación del punto de vista de que la organización perfecta no está libre de conflictos y que éstos son útiles para producir cambios necesarios. Hace varias décadas los conflictos se consideraban nocivos y debían evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que se comporten con más efectividad. Más que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organización.
Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Dénse cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, se sujetan a la dinámica del formato del puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Además, cambian. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra fértil para emergencias y conflictos.
Asimismo, la solución del conflicto puede producir la redefinición necesaria de objetivos, la redistribución de recursos y el cambio de procedimientos.
CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organización. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales.
Los conflictosfuncionales por lo general se presentan entre dos o más grupos en una firma y mejoran el desempeño de la organización y su producción. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administración y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al núcleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeño de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarán con un mejor programa de instrucción. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habría estancamiento y casi ningún empeño en el cambio y mejora de la organización.
El conflictodisfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administración debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los demás o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultará un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administración de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultará un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.

CAMPO DE APLICACION DE LA NEGOCIACION

. CAMPO DE APLICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN Gálvez Escobar3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociación:
1 NEGOCIACIÓN INTRAPERSONAL Todos los seres humanos tienen la facultad de la reflexión, que permite entablar diálogo con ellos mismos. Con mucha frecuencia se felicitan, se prometen, critican, culpan, se absuelven, se dan ánimo. Cuando experimentan un conflicto interno pueden realizar dentro de si un verdadero regateo, que resuelva las tensiones.
Si va esta tarde ir al cine, pero tiene algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la mañana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalúo, vacilo y tal vez decido: “me voy al cine, pero mañana me levanto a las cinco de la mañana y durante tres horas seguidos término el trabajo”.
2 NEGOCIACIÓN INTERPERSONAL Este tipo de negociación es la que se realiza cada día y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos más dinámicos de las relaciones humanos en el quehacer diario.
3 NEGOCIACIÓN ORGANIZACIONAL Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones también negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerárquicos. Los negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y más negociadores.
4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las más diversas y extrañas negociaciones que años atrás se pensaría como imposibles.
Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenían una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en día han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.
5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.
Según un pensamiento de William Shakespeare: “Quien está bien satisfecho está bien pagado”, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino más bien el grado de satisfacción que obtienen las partes.

NEGOCIACION Y PODER

. NEGOCIACIÓN Y PODER
.1 PODER La gente percibe el poder de diferentes maneras. Está en la mente. Bajo circunstancias idénticas, una persona puede decir: “No cederé por que está bien”. Según expertos, bajo los mismos hechos y límites, algunos perciben liquidaciones pequeñas y otros con la misma información, obtienen liquidaciones enormes.
.2 NIVEL DE ASPIRACIÓN ¿Gana más la gente que aspira más alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran más. Si esto tiene validez en el campo de la negociación, la respuesta es “si”......hasta cierto punto. “Aspire más alto y logrará más”. Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia. Al respecto se puede anotar: “La relación entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional”. Sin embargo: “Grandes aspiraciones también representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones”.
6.3 TIEMPO LIBRE El tiempo límite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo más antes posible para tomar una decisión. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo límite ejerce presión para cerrar el trato.
El problema de los tiempos límites es que tienden a estar más conscientes de nuestro tiempo límite que el de la otra persona. Esto induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones:
•En caso de ser necesario debe “negociarse” un plazo mayor.
• Use al máximo el tiempo disponible.
• Las negociaciones rápidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas.
• La persona que esté más preparada para una negociación rápida, tiene más probabilidades de obtener mejores resultados.

2. FUENTES DE PODER El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otros, están basadas en factores psicológicos:
2.1 PODER DE LA COMPETENCIA Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: “dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores”. Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente?
2.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tienen que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes.
El poder está investido en factores tales como la opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como se trataron recíprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prácticas:
•Tomar buenos apuntes de las discusiones de la negociación y de cualquier acuerdo que se haya alcanzado.
• Cierre de la negociación con un memo de acuerdo, redactado por uno mismo.
3 PODER DEL COMPROMISO El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.
4 PODER DEL CONOCIMIENTO El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada esté la persona y tenga mayor preparación y conocimiento, podrá negociar mejor.
5 PODER DE ASUMIR RIESGO La seguridad es una meta de los humanos. Compartir el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
2.6 TIEMPO DE ESFUERZO El tiempo y la paciencia son poder. La persona que está más restringida por el límite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo más pesado lo impone los requerimientos de planeación y los estancamientos.
La parte más dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder. De la misma manera adquirirá una mejor posición para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un límite cercano. Los tiempos límites presionan a la gente a hacer una elección, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociación es real. Para eludir la trampa de los tiempos límite es bueno hacerse las siguientes preguntas: •¿Cual es el tiempo límite de mi oponente?
•¿Cuál es el tiempo límite?
• ¿Poder negociar los tiempos límite? ¿Son reales?
Adicionalmente, otras Fuentes de Poder son:
• Poder organizativo •Surge de la posición dentro de la organización. •Surge de su influencia dentro de la organización.
• Poder intelectual • Surge de sus conocimientos. • Surge de su capacidad de persuasión.
• Poder personal •Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posición. • Surge de su capacidad para negociar con habilidad.
•Surge de su confianza en el resultado.
• Poder situacional •Surge de las ventajas inherentes a la situación.
• Poder de obstrucción •Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. • Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte.







3 QUE DESEA SU OPONENTE Detrás de la negociación las personas quieren: • Sentirse bien acerca de si mismo.
•Evitar problemas y riesgos futuros.
•Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio.
•Conservar su trabajo y tener ascensos.
•Trabajar menos arduamente, no más duro.
•Sentir que lo que hacen es importante.
•Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas.
• Ser escuchados.
• Ser tratados amablemente.
• Ser agradables.
•Terminar la negociación cuanto antes y hacer otras cosas.
•Ser considerados, honestos, justos, amables y responsables.
•Poder.

ELEMENTOS BÀSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego.
se debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador, debe saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.
Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma.
La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva, determina
que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
4.1. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN Los Principios de la Negociación son los siguientes:
4.1 Plantear nuestro caso de forma ventajosa.
4.2 Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder.
4.3 Conocer a la otra parte.
4.4 Satisfacer las necesidades antes que los deseos.
4.5 Fijarse unas metas ambiciosas.
4.6 Gestionar la información con habilidad.
4.7 Hacer las concesiones conforme a lo establecido.

5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se actúa unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra.
Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarrolló esta manera de manejar conflictos. Así, cada persona tiene su teoría implícita de negociación.
De una manera más general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teoría de la negociación). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone énfasis en la distribución de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teoría de la negociación trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliación de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociación.
La nueva Teoría de la Negociación implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relación siguiente: • Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación cordial y respetuosa. •Su propósito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.
16 • Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. • Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro externo, apele a los números, a las razones.... deje de lado las amenazas y las “mentiras”. • Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean suficientemente “justas”, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro. • Redefina el problema de la manera más amplia posible, para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociación como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
•Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información. •Determine con la mayor certeza posible, en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. •Amplíe el “paquete”, busque enriquecer para todos el resultado de la negociación. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el “bloque” total de puntos que debe negociarse.
•Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Cuál es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar? •Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate de intercambiar los puntos de más valor para usted por los de más valor para el otro. De esta manera se creará valor, habrá más para ambos. •Las prescripciones anteriores, son una generalización y una simplificación de un proceso muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuación al negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad más importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

Paradigma de Negociación

PARADIGMA DE LA NEGOCIACION
Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.
Conocimientos suficientes
Escoger ofertas.- mercado, precios ubicación, calidad y fuentes del mercado.
Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.
7.- COMUNICACIÓN
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena comunicación entre las partes. Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus planteamientos y cuales son sus objetivos, y cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje. La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no sabemos escuchar. Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen. La buena comunicación exige una escucha activa:
1.- Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
2.- Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
3.- La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por miedo a molestar; y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil insistir. Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondiéndose.
8.- LENGUAJE
El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión. Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.
No obstante, habrá momentos en que se toquen temas ya más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más específico. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de manipular.
9.- ASERTIVIDAD La asertividad se define como la capacidad de luchar por nuestros derechos, decir "NO" de manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte. Es frecuente encontrar dos tipos de personas : -Aquellas a las que les cuesta decir "NO", les resulta especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. -Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona.
10.- LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades. a.- Negociar en nuestras oficinas B.- Negociar en sus oficinas C.- Negociar en terreno neutral
A.- Negociar en nuestras oficinas:.-
1- Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. 2.- Se dispone de toda la información necesaria. 3.- Se facilita consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. 4.- Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas, ....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. 5.- Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). 6.- El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...).
B.- Negociar en sus oficinas:.- 1.- En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. 2.- No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. 3.- Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha. 4.- Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
No hay que olvidar que no se cuenta con los recursos de que dispone en su oficina.
C.- Terreno neutral En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones. Ejemplos : - en algún hotel de la ciudad - una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías. Puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen
La sala de reunión ( CONDICIONES) 1.- Buena luz y temperatura agradable 2.- Acústica 3.- Amplitud suficiente 4.- Colocación : distribución sin privilegios 5.- Material de apoyo (proyector, PC, teléfonos, etc.) 6.- Sala anexa reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.

Criterios del estilo de negociar

CRITERIO PARA DETERMINAR EL ESTILO DE NEGOCIACION
4.- TIPOS DE NEGOCIADORES
a.- Enfocado en los resultados.- Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa; intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Elevada autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Usa el poder y estratagemas.
b.- Enfocado en los personas.- Le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Juega limpio y busca colaboración. Puede ser ingenuo.

5.- ESTRATEGIAS
La Estrategia es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos, puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
1.- Estrategia de;ganar-ganar , en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
2.- Estrategia de ;ganar-perder ; en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
6.- TÁCTICAS un método empleado con el fin de alcanzar un objetivo.
Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.
LOS DOS TIPOS DE TACTICAS
ESTRATEGIA V/S TACTICA La estrategia marca la línea general de actuación; las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
1.- Tácticas de desarrollo : se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
2.- Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.
TACTICAS DE DESARROLLO
1.- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante.
2.- Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
3.- Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
4.- Elegir el lugar de la negociación : oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral.
TACTICAS DE PRESION
1.- Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2.- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
3.- Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
4.- Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
5.- Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.
6.- Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.
7.- Hombre bueno, hombre malo.
8.- Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil. Ejemplos : - esperar un buen rato antes de iniciar la reunión -se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión -se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda -se le coloca en el extremo de la mesa -se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono, etc. -alargar la reunión hasta agotar TACTICAS DE PRESION (cont)

Definiciones Negociación

TECNICAS DE NEGOCIACION -
TECNICAS DE NEGOCIACION Bibliografia Prof. : Horst Bussenius C., Mg. En RRHH
1.- NEGOCIACION La negociación es la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación. La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones en forma gradual hasta llegar a un punto aceptable para todos. Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
Cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.

Riesgos de una negociación :
1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas.
2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido,
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. La negociación debe basarse por lo tanto en un esquema de cooperación.
2.- CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR
Características primarias
1.- Le gusta negociar 2.- Entusiasta 3.- Gran comunicador
4.- Persuasivo 5.- Muy observador 6.- Perspicacia psicológica
7.- Sociable 8.- Respetuoso 9.- Honesto 10.- Profesional
Características secundarias
11.- Detesta la improvisación 12.- Es meticuloso 13.- Firme, sólido
14.- Autoconfianza 15.- Ágil 16.- Resolutivo
17.- Acepta el riesgo 18.- Paciente 19.- Creativo
3.- ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
• Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación, pues no hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
• No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación :
• a.- negociación inmediata
• b.- negociación progresiva
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. Se busca maximizar su beneficio a costa del otro . La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Negociación inmediata : no es tan importante establecer una relación personal con el interlocutor. Ej. : una compra ocasional o aislada. Negociación progresiva : muy importante establecer una relación duradera. Ej. : la relación con un proveedor.